Wczoraj czytając książkę Arwida Hansena zdałem sobie sprawę, że moje postrzeganie poziomu bezpieczeństwa miało zawężoną perspektywę. Nie widziałem bardzo ważnego elementu, istotnego z punktu widzenia wprowadzania zmian lub działań w firmie, gdzie o BHP nie słyszeli, a teraz podjęli współprace ze mną i choćby państwowe wymagania chcą spełniać. Jak rozpoczynałem współprace skupiałem się na szybkiej analizie stanu bhp w firmie, spisaniu braków, uzupełnieniu szkoleń, instrukcji, oceny ryzyka, maszynach i uprawnieniach, uporządkowaniu polityki przydziału śoi i początkach budowania jakieś świadomości i kultury u kierujących pracownikami i samych pracowników. Nigdy biorąc zlecenie, czy będąc na audycie w firmie należącej do grupy kapitałowej nie brałem pod uwagę wieku organizacji. Arwid Hansen w „Kompleksowej ocenie poziomu bezpieczeństwa..” wskazuje na dwa aspekty determinujące trudność budowania kultury bezpieczeństwa.
Pierwszym z nich jest wiek organizacji, historia i doświadczenia jakie miały miejsce w przeszłości. Nawet jeśli nie ma spisanych procedur, ale wydarzyły się krytyczne zdarzenia to istnieje nieformalna procedura przekazywana przez wszystkie szczeble zapobiegająca podobnym zdarzeniom. Niestety organizacje mają tendencję do zacierania takich nieformalnych procedur i z mojego doświadczenia 8-10 lat to okres, gdzie „wiedza ludu” zanika. Zaletą organizacji z doświadczeniem jest to, że pewne błędy i niedoszacowania ryzyka już wyszły na jaw. Niedoskonałości systemu bezpieczeństwa miały już swój manifest w postaci wypadków lub są odnotowane jako zagrożenia. Pewna „ścieżka zdrowia” została pokonana i wnioski są gotowe. W nowej, czy „młodej” organizacji tych doświadczeń brakuje. Nawet przemyślana, wielowymiarowa analiza pozostawia zawsze jakieś ryzyko resztkowe. Takim przykładem jest atak niezadowolonego klienta na pracownika magazyny, czy przysłanie paczki z reklamacją, która po otworzeniu okazuje się przysłowiową puszką Pandory- wylała się ciecz o ostrym, odorowym zapachu, trudna do usunięcia. Takie przypadki naprawdę trudno przewidzieć i zabezpieczyć pracowników procedurami i środkami technicznymi, gdyż nie wiemy gdzie kończy się pomysłowość „zgrywusów”. Wydawałoby się, że lepiej zaczynać w nowej firmie i budować wszystko od nowa, bez zaszłości i przyzwyczajeń poprzedniej organizacji bezpieczeństwa. Jednak mamy dużo większe ryzyko zdarzenia, którego organizacja nie przewidziała.
Drugim aspektem determinującym trudność w budowaniu kultury bezpieczeństwa to czynnik ludzki. Organizacje już działające jakiś czas „przystosowały” pracowników do działania w określonych warunkach. Nie rozpatrywałbym tego w aspekcie złych i dobrych procedur, ale umiejętności uznania wprowadzanych technik pracy. Załoga ma już nieformalnych liderów i za nimi podąża. W przypadku nowych organizacji nie tylko złe wzorce z poprzednich firm mogą wpływać na wypadkowość, ale również aspekt grupowego niepokoju spowodowana brakiem ułożonych relacji miedzyludzkich w grupie ludzi. Jedni drugich są niepewni, nie wiedzą czego po kim się spodziewać i to nawet jeśli nie jest wypowiedziane głośno, wyczuwa się poprzez atmosferę i drobne konflikty. Ludzie których łączy więź, choćby jako wspólnoty pracowników są bardziej otwarci na działania przynoszące korzyści całej grupie. Czują przynależność do grupy i dlatego choćby w małej części mają poczucie odpowiedzialności i konieczności walki o jej dobro i jej członków. W nowotworzonej grupie, brak przynależności, lek przed odrzuceniem, paraliż decyzyjny często przeszkadza w jakichkolwiek działaniach budowania kultury bezpieczeństwa. Musi minąć trochę czasu, aby ta nieformalna struktura się ułożyła.
Jakie wnioski możemy wyciągnąć z tej mądrości spisanej ponad 30 lat temu? Biorąc się za budowanie kultury bezpieczeństwa miejmy na względzie profil firmy, jej historię, doświadczenia oraz czynnik ludzki. Szkolimy załogę stabilną, ułożoną nieformalnie, czy zbieraninę obcych nieufnych względem siebie ludzi. W jednym i drugim przypadku trzeba będzie zastosować inne metody szkoleniowe, inne techniki wdrażania rozwiązań i adaptacji w warunkach funkcjonowania tych dwóch modeli firm. Od dziś nie patrzę tylko na poziom „zapuszczenia” firmy i zakres braków do szybkiego uzupełnienia, ale także na te dwie cechy: doświadczenia organizacji i czynnik ludzki. One w dłuższej perspektywie współpracy będą wymagały ode mnie podejmowania innych aktywności. Mam nadzieję, że wy również dostosujecie metody i techniki do potrzeb i możliwości obsługiwanych firm.