Żagle i kotwice

W dużych firmach często poza strategią, planem finansowym i zdrowym rozsądkiem bierze górę polityka. Nieformalne kontakty członków organizacji wpływają na formalne decyzje i prowadzenie biznesu. Ścierają się strefy wpływów, aby zająć jak najlepszą pozycję. Struktura firmy prezentowana w regulaminie organizacyjnym decyduje o podziale kompetencji i zakresie działalności konkretnych pionów, działów i komórek. Jednak często operacyjne decyzje, jak osiągnąć stawiane cele, pozostawione są szefom tych obszarów. Tu właśnie powstaje miejsce na szukanie sprzymierzeńców, aby jak najszybciej osiągnąć wspólny sukces. A co do tego ma nasze BHP?

Załóżmy, że chcemy wprowadzić system 5S.  Stajemy na zarządzie i świetnie przygotowani rozpoczynamy swój elewator pitch. Zaczynamy od historii Forda, przez case Toyoty, założenia Lean Manufacturing, a kończymy wszystkimi zaletami dobrze zorganizowanego, bezpiecznego miejsca pracy. Koszty nakładów znikome: trochę farby, kilka wieszaków, taśma samoprzylepna, drukarka do nadruków. Zaangażowane siły własne: specjalista BHP oraz magazynier, brygadzista lub mistrz warsztatu, powiedzmy 2h w tygodniu przez kwartał. Wszystko wygląda bardzo dobrze, ale….  I tu właśnie zaczyna się problem. Jeśli szef działu, gdzie chcemy wdrożyć 5S jest członkiem naszej frakcji, a przed spotkaniem wytłumaczyliśmy mu, jakie korzyści osiągnie dzięki wdrożeniu, sprawa ma duże szanse na realizację. Jeśli jednak szef działu jest w opozycji, będzie natychmiast wiele przeciwności: technicznych, kadrowych, logistycznych, a przede wszystkim będzie podważana sama idea: „Ja widziałem te 5S w firmie X i u nich się nie sprawdziło”.

Proces wdrożenia możemy porównać do statku. Ma on określony cel, swój port docelowy. Czas potrzebny do osiągnięcia go jest zależny od kilku czynników kluczowych. Jeśli jest to żaglowiec, to siła wiatru, jego kierunek oraz typ i wielkość żagli mogą znacząco przyspieszyć dotarcie do wymarzonego portu. Wskazanie ambitnego i charyzmatycznego brygadzisty może spowodować, że po przekazaniu założeń, nie tylko samodzielnie zorganizuje on stanowisko pracy, ale dodatkowo zmotywuje współpracowników do utrzymywania systemu 5S. Codzienne utrzymanie i ciągłe doskonalenie są dużo trudniejszymi etapami 5S niż samo sortowanie, selekcja czy wyznaczanie miejsc przeznaczenia. Taki „wybraniec” będzie wspaniałym żaglem naszego statku.

Może się zdarzyć, że pomimo kwestionowania zasadności wdrożenia nowych rozwiązań przez dany obszar, najwyższe kierownictwo zdecyduje o wprowadzaniu zaproponowanych przez nas zmian. Wtedy musimy się liczyć z sytuacją, że zanim jeszcze wyszliśmy z portu już ktoś spuścił kotwice. Jak przekonywać i angażować do działania kotwice opisze w innym artykule, gdyż jest to skomplikowane i wielowątkowe przedsięwzięcie. Najważniejsze to umieć je zidentyfikować. Czasami rozpoznane kotwice można ominąć lub zneutralizować. Wszystko zależy od sytuacji w firmie i tego czy nasz projekt może czekać na właściwy moment.

Czasami zdarza się, że kotwica będąca decydentem jakiegoś obszaru po wypadku, pożarze, problemie, który generuje duże straty dla firmy zmienia poglądy lub tylko jest skłonna do dużych ustępstw, aby poprawić sytuację. Nawet jeśli to tylko pozory i chęć poprawienia wizerunku musimy wykorzystać tę szansę. W myśl przysłowia: „kuj żelazo, puki gorące” nie wahaj się zbyt długo i proponuj zmiany, które poprawiają bezpieczeństwo. Jeśli Twój projekt chwilowo nie ma szans na wdrożenie to musisz go tak przygotować, aby wszystko co możesz zrobić wcześniej, było gotowe na właściwy moment. Czasem musisz zamrozić projekt tylko dlatego, że w  trakcie procesu zmieniły się warunki i na dno upadło zbyt wiele kotwic. W tej sytuacji nawet najlepsze żagle przy silnym wietrze doprowadzą do połamania masztów. Ludzie entuzjastycznie nastawieni do poprawy bezpieczeństwa, jeśli codziennie będą spotykać się z przeszkodami, krytycznymi uwagami przełożonych, wrogim otoczeniem współpracowników, w końcu porzucą idee. Wygra własny interes, chęć przynależności do grupy i potrzeba akceptacji społecznej nad dobrem ogółu i poprawą kultury bezpieczeństwa. Przyspieszy to proces wypalenia, dlatego nie powinniśmy dopuszczać do takiego stanu. Taka „jazda na maxa” nie może trwać zbyt długo.

Kiedy nasze firmowe żagle są rozpostarte na wietrze od rufy, aż po dziób, nawet duże kotwice zawahają się upaść na dno i walczyć na wszystkich frontach, aby zmienić obrany kierunek. Wtedy konserwatywne frakcje, które angażują więcej sił w zachowanie status quo, zachowują neutralność obserwując kierunek zmian. Nigdy też nie oszukuj swoich sojuszników. Pamiętaj, że poczują się wykorzystani i zmienią się z żagli w kotwice na bardzo długo.

Na koniec kilka praktycznych rady, które są mi pomocne:

• • Aktywnie szukaj żagli, poddawaj pod dyskusje różne propozycje i sonduj jakie są szanse powodzenia przedsięwzięcia.

• • Zbieraj sojuszników do różnych projektów jednocześnie, wysłuchując ich problemów i podpowiadaj jakie działania pomogły by wszystkim. Niektóre uda się wprowadzić szybciej, inne poczekają znacznie dłużej. Ale nie możemy z jednym projektem czekać kilka lat, nie robiąc innych działań. Przygotowuj wiele działań dla poprawy bezpieczeństwa i analizuj zmieniające się szanse na ich realizację.

• • Im lepsze zdolności dyplomatyczne, tym szanse na powodzenie twoich projektów będą większe. Rozmawiaj w małych grupach. Duże zespoły są podatne na zjawiska konformizmu, czy też rozmycia odpowiedzialności.

• Fizyczne doświadczenia są silniejsze niż wizja. Zabieraj innych reprezentantów firmy na targi, pokazy, prezentacje czy zabawy na symulatorach. Czasami trzeba poczuć coś na własnej skórze, aby zrozumieć problem.