Kilka dni temu przeczytałem artykuł nawiązujący do kanadyjskiego eksperymentu polegającego na połączeniu domów spokojnej starości i domów dziecka. Wyniki eksperymentu przeszły wszelkie oczekiwania, oczywiście te pozytywne. Zaangażowanie i poczucie bycia potrzebnym sprawiło wielkie zmiany nie tylko w zachowaniu, ale i kondycji zdrowotnej seniorów. Z drugiej strony zaspokojenie poczucia bliskości, przynależności przywróciło dzieciom pewność siebie i ograniczyło strach i niepewność. Całość artykułu możecie przeczytać tu i tu. Myślałem, czy taki eksperyment można przenieść do zakładu?
Jeszcze 15 lat temu, zakłady przebierały w kandydatach jak w ulęgałkach. Rynek pracy, typowo dyktowany przez pracodawców, stawiał szereg wymagań dla kandydatów. Przedstawiciel handlowy: marketing i zarządzanie z perfekt angielskim to standard. Dziś ograniczają się do prawa jazdy kategorii B. Obserwowałem zmiany, ciągle rosnące wymagania, zastanawiając się, czy istnieje rzeczywista potrzeba podniesienia jakości pracy i kompetencji pracowników w Polsce. Podejrzewałem lobby uczelni i firm szkoleniowych, sztucznie pompujących głód rozwoju pracowników. Myliłem się. Popyt i podaż są najlepszym regulatorem. Firmy zdecydowanie obniżyły wymagania dla kandydatów, wprowadziły szereg działań, mających na celu wykształcenia sobie potencjalnej kadry oraz mechanizmów zwiększających lojalność wobec firmy. Rynek pracy nie tylko wysoko wykwalifikowanej kadry jak menadżerowie, informatycy, marketingowcy, ale głównie zawodów technicznych jak: murarze, zbrojarze, cieśle przeszedł rewolucyjne zmiany. Oczywiście rynek nie zna pojęcia pustki i dlatego jest ciągle rosnący procent pracowników z importu: Ukraina, Białoruś, Rosja.
W zakładach, gdzie pracownik musi poznać technologię i specyfikę pracy istnieją procesy adaptacyjne dla młodych, nowych pracowników. Kiedyś zatrudniłem się w okresie wakacyjnym w firmie świadczącej usługi mechaniczne. Jako kompletny laik w zakresie budowy pomp i turbin trafiłem do doświadczonego zespołu. Dwóch „dziadków” przed 60- tką. Tak kiedyś, naturalnie wyglądał proces przystosowania, nauki i nabywania kompetencji w zakładach. Nawet w skeczu Jana Kobuszewskiego i Wiesława Gołasa jest mistrz i jego pomocnik. No, tylko czasy się zmieniły.
Duże firmy, stawiają na centra szkoleniowe, gdzie systemowo ułożony plan szkolenia ma przygotować pełnowartościowego pracownika. Tam, gdzie prace są typowo powtarzalne (praca na taśmie) przynosi to bardzo dobry efekt, nie tylko w organizacji pracy, ale również wynik ekonomiczny i PR-owy. Mniej błędów w produkcji to mniej przestojów, a przestój na taśmie to stracone pieniądze. Duże pieniądze. Niestety w usługach, skomplikowanych procesach niepowtarzalnych, w przemyśle jest to trudne. Kiedy mamy już pokrótce opisane środowisko wróćmy do naszego eksperymentu.
Proces przekazywania wiedzy przez doświadczonych pracowników jest znany, więc trudno mówić o eksperymencie, czymś nowym, skoro istnieje on od wieków. Z drugiej strony obserwuję transformację jaką przechodzi społeczeństwo i jak te zmiany wpływają na zachwianie tego procesu. W tej, wydawało by się naturalnej, kolei rzeczy, zaczynają trzeszczeć tryby. Winny jest postęp czy społeczne czynniki? Jak może mentorem być pracownik 60+, kiedy w zakładzie zaszły zmiany technologiczne i wymagana jest biegła znajomość obsługi elektroniki z podstawami programowania. Urządzenia łączące się przez sieć fizyczną lub wifi, które przeprowadzają diagnostykę bez podchodzenia do urządzenia. Wirtualna rzeczywistość coraz śmielej wchodzi do normalnej pracy. Tu wchodzi pojęcie intermentoringu, czyli uczenia osób starszych przez młodych w zakresie nowych technologii informacyjnych. Te bariery techniczne często spychają pracowników starszych z roli ekspertów.
Drugim ważnym elementem są zmiany kulturowe. Brak poszanowania autorytetów, postrzeganie wartości człowieka przez pryzmat zasobności portfela. Często zestawianie subiektywnych cech do porównania przydatności i kompetencji zawodowych. Młodzi pracownicy posiadający wyższe wykształcenie, znający języki oczekują wyższych zarobków i zmian w hierarchii, czyli awansu. Myślą o karierze i prestiżu. Starsi patrzą przez pryzmat doświadczenia, niezawodności w działaniu, zachowania w sytuacjach kryzysowych. Mają ogromną wiedzę na temat branży i trendów. Oczekują stabilności i szacunku. Przez lata pracowali na swoją markę, budowali wizerunek zwiększali swoje kompetencje. Oczekiwania tych dwóch grup są w części wykluczające się nawzajem. Młodzi postrzegają starszych jako przeszkody do ich awansu, starsi czyją presję i zagrożenie utraty stanowiska lub nawet pracy. To powoduje wiele napięć i rodzi wiele nieporozumień.
Te dwa elementy zmian: technicznych i społecznych tym bardziej motywują do prowadzenia eksperymentu wymiany doświadczeń, wiedzy, kompetencji pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami. Jako organy doradcze w firmach, my pracownicy służby BHP musimy blisko współpracować z kadrami nad rozwojem takich programów. Takie inkubatory wymiany wiedzy i kompetencji muszą zawierać w swoim zakresie również tematykę bezpieczeństwa. Bagaż zebranych doświadczeń, chodź w części musi zostać w firmie. Na emeryturze ZUS za niego nie zapłaci, a pracodawca nie będzie miał już dostępu. Szkoda marnować taki potencjał, cofać organizację. Czas poświęcony na ponowne pozyskanie zakresu wiedzy w organizacji jest czasem straconym. Może on zaważyć na konkurencyjności całej firmy.
A co będą mieli z tego eksperymentu pracownicy? Myślę, że podobnie jak w wspomnianym kanadyjskim eksperymencie efekty same nas zaskoczą. Młodzi pracownicy czerpiący z doświadczenia i wiedzy starszych, szybciej nabywają umiejętności, mają szersze horyzonty, gdyż w części wspierane na bazie doświadczeń przekazanych przez starszych. Są bardziej zmotywowani do poszukiwania rozwiązania problemów dzięki wiedzy zgromadzonej w firmie, niż poszukiwania zewnętrznych kosztownych ekspertów. Po co płacić za rozwiązania, które już istnieją w firmie w innym miejscu. Wykształcają w sobie umiejętność, dzięki której intuicyjnie znajdują w dużej organizacji osoby posiadające potrzebne kompetencje jako członków zespołów projektowych lub konsultantów podczas poszukiwania rozwiązania nietypowych problemów. Dzięki temu mają naprawdę większe szanse na awans. Są otwarci na inne rozwiązania, proponowane przez współpracowników lub na ich bazie szukają rozwiązań.
A co mają z tego starsi pracownicy? Z mojej obserwacji proces intermentoringu angażuje i mobilizuje starszych pracowników. Nie czują się wyautowani, odrzuceni z zespołów, czują się potrzebni, czuja się częścią społeczności. Często czynnikiem dodatkowo obciążającym zjawisko osamotnienia starszych pracowników i trudności w odnalezieniu się w młodym zespole jest fakt odejścia wieloletnich kolegów na emeryturę. Dzięki intermentoringowi, doświadczają bliskiej współpracy z młodymi co integruje zespół. Poszerzają swoją wiedzę o nowinki techniczne, a często podczas tworzenia oprogramowania czynnie biorą udział w projektowaniu rozwiązań. Dzięki temu czują się potrzebni, przez co chętniej dzielą się wiedzą. Tu znów młodzi czerpią z doświadczenia i chętniej współpracują z starszymi. I kółko się zaczyna samo napędzać.
Stworzenie warunków do bliskiej współpracy pomiędzy starszymi pracownikami i nowymi jest potrzebne w wielu organizacjach. Organizacja takiego procesu nie jest łatwa, nie ma również gotowego rozwiązania. Są oczywiście założenia, które mogą pomóc w projektowaniu takich mechanizmów, jednak musza one być dostosowane do specyfiki organizacji i potrzeb społeczności pracowników. Jest to ważny aspekt kultury firmy i ma wpływ również na kulturę bezpieczeństwa. Czy w twojej firmie istnieją systemowe rozwiązania dotyczące wymiany kadrowej? Czy zastanawiałeś się ile wiedzy i doświadczenia przyszłych emerytów zostaje w organizacji w postaci lesson learn, a ile jest traconych z odejściem każdego emeryta? Czy stać firmę na takie marnotrawstwo?